Mentoring

Als Odysseus zum Kampf gegen Troja aufbrach, übertrug er die Erziehung seines Sohnes einem guten Freund namens Mentor. Sein Name wurde zum Synonym für den väterlichen Berater...

Mentoring

Am grundlegenden Prinzip des Mentoring hat sich bis in die heutige Zeit nichts geändert: Eine lebens- und berufserfahrene, kompetente Person gibt ihre Erfahrungen an eine jüngere weiter, damit diese ihre eigenen Talente und Potenziale entwickeln und als Persönlichkeit reifen kann.

Mentoring-Programme werden in den USA bereits seit den 70er Jahren auf die Beine gestellt, um ausgewählte Nachwuchsführungskräfe zu fördern. Via Skandinavien und Großbritannien ist die Idee nach Deutschland gekommen und hält als Instrument der Personalentwicklung seit einigen Jahren vor allem in Großunternehmen Einzug.

Mentoring beschränkt sich nicht allein darauf, dass die junge Führungskraft sich das Können des Mentors im Arbeitsalltag abschaut. Die Aufgabe des Mentors - und die eigentliche Stärke des Mentoring - besteht vor allem darin, den Mentee mit Spielregeln, Gepflogenheiten und Unternehmenskultur vertraut zu machen, um ihm Tritte in Fettnäpfchen zu ersparen, die aus Unkenntnis und Unerfahrenheit resultieren.

Es geht also vornehmlich um die Weitergabe von informellem Wissen, das dem Mentee hilft, sich schneller in seiner Führungsrolle zurechtzufinden und seine Position im Unternehmen zu festigen.

Mentoring ist daher immer eine längerfristige Begleitung on-the-job von in der Regel ein bis zwei Jahren. In regelmäßigen Gesprächen im Abstand von vier bis sechs Wochen erörtern Mentor und Mentee aktuelle berufliche Themen, behandeln Fragen zu Mitarbeiterführung und Verhandlungsstrategien oder erarbeiten Vorgehensweisen, mit denen der Mentee seine nächsten Ziele angehen kann.

Der Mentor fungiert als neutraler Berater und Vertrauensperson, der seinem Schützling in schwierigen Situationen oder vor wichtigen Entscheidungen persönlich zur Seite steht, ohne ihm natürlich die Verantwortung abzunehmen.

Üblich ist auch, dass Mentees ihre Mentoren auf berufliche oder gesellschaftliche Veranstaltungen begleiten - nicht nur, um sich Tipps und den nötigen Schliff für das gesellschaftliche Parkett zu holen, sondern vor allem, damit sie ihr eigenes Kontaktnetz erweitern können.

Mentoring setzt damit ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen und wechselseitiger Wertschätzung voraus. Kommen Mentor und Mentee aus demselben Unternehmen (so genanntes internes Mentoring), sind einige Grundsätze zu beachten, damit sich die Beziehung in diesem Sinne entwickeln kann. Als Faustregel für interne Mentoren gilt, dass sie zwei Hierachiestufen über dem Mentee angesiedelt sein und aus einem anderen Unternehmensbereich kommen sollten. Der Chef, die Kollegen oder Mitarbeiter kommen daher nicht in Frage: Sie beraten in der Regel nicht uneigennützig. Der Mentee wird sich bei heiklen Themen wie eigene Schwächen oder Konflikte mit Kollegen kaum offen äußern können und wollen.

Ein entscheidender Baustein für erfolgreiches Mentoring ist daher das Matching, also das Zusammenstellen geeigneter Paare. Empfehlenswert ist es, Mentees und Mentoren in Einführungsworkshops auf ihre Rollen und Aufgaben im Mentoring vorzubereiten, dessen Gestaltung sowie die Chancen und Grenzen des Instruments aufzuzeigen. Zudem sollte das Mentoring-Programm vor seinem eigentlichen Auftakt im Unternehmen bekannt gemacht werden.

Besonderes Augenmerk gilt hier den Vorgesetzten der Mentees. Sie müssen verstehen, welche Ziele und Vorteile Mentoring hat, damit sie den Mitarbeiter im Verlauf unterstützen können. Befürchtungen in Bezug auf Vertraulichkeit und Loyalität müssen besprochen werden. Darüber hinaus muss den Vorgesetzten klar werden, dass der Mentor nicht ihr Nebenbuhler ist, der ihnen in Führungsaufgaben hineinredet - und im Mentee nicht der Konkurrent heranwächst, der ihnen zukünftig die Führungsrolle streitig machen will.

Konflikte dieser Art lassen sich erheblich reduzieren, wenn das Mentoring-Programm mit externen Partnern organisiert wird. So gibt es Initiativen, bei denen sich Unternehmen zusammenschließen, um Mentoren auszutauschen (wird auch als Cross-Mentoring bezeichnet).

Als Außenstehender ist der Mentor frei von eventuellen internen Scheuklappen, er kann seinen Mentee unbefangener und ohne Rücksicht auf Empfindlichkeiten Dritter beraten. Der offene Austausch sorgt in der Regel auch dafür, dass die Vertrauensbasis zwischen Mentor und Mentee schneller wächst. Weiterer Vorteil: Beide Seiten gewinnen Einblicke in ein anderes Unternehmen. Gerade für Klein- und mittelständische Unternehmen mit einer geringen Personaldecke stellt externes Mentoring eine Alternative dar.

Wie Mentoring auch immer organisiert wird - intern, extern durch Berater oder als Cross-Mentoring - fest steht, Mentoren sind auch nur Menschen. Sie haben nicht in jeder Situation den passenden Ratschlag parat, und besonders bei tiefgreifenden persönlichen Problemen sind sie nicht die richtigen Ansprechpartner.

Professionell geschulte Coaches werden durch das Mentoring daher nicht überflüssig, Trainings und Coaching nicht ersetzt. Mentoring ist eher eine Ergänzung bei der Vermittlung von Erfahrungswissen und bei der persönlichen Stärkung von jungen Führungskräften.

Mentoren und Unternehmen profitieren indes ebenfalls:

• Zum einen trainiert Mentoring die Mentoren: Durch die Beschäftigung mit Fragestellungen ihrer Mentees denken sie über ihren eigenen Führungsstil nach und trainieren sich im einfühlsamen Beraten.
  
  
• Zum anderen betreiben Unternehmen mit Mentoring eine effektive Form des Wissensmanagements: Arbeitsplatz- und unternehmensspezifisches Know-how wird hierarchieübergreifend unmittelbar ausgetauscht.
  
  
• Und nicht zuletzt fühlen sich hochqualifizierte Nachwuchsführungskräfte durch die intensive Betreuung ihres Mentors motivierter, im Unternehmen zu bleiben.

Weiterführende Literatur:

• Nele Haasen: Mentoring. Persönliche Karriereförderung als Erfolgsrezept. Heyne Verlag, München 2001, ISBN 3-453-18069-0, 9,95 Euro.
  
  
• Martin Hilb: Management by Mentoring. Ein wiederentdecktes Konzept zur Personalentwicklung. Luchterhand-Verlag, Neuwied 1997, ISBN 3-472-03094-1, 19,90 Euro.