Harvard-Modell (Harvard Negotiation Project)

Wie können selbst schwierige Verhandlungen zu einem Ergebnis geführt werden, ohne dass eine Partei ihr Gesicht verliert? Unter welchen Prämissen ist trotz konträrer Standpunkte eine partnerschaftliche Einigung möglich? Diesen Fragen widmete sich 1979 ein Projekt der US-amerikanischen Harvard-Universität. Als Antwort entwickelte das interdisziplinäre Forscherteam das inzwischen weltweit bekannte Harvard-Konzept, das weniger eine Theorie als vielmehr ein praktisches Vorgehen hin zu einem für beide Seiten erfolgreichen und sachgerechten Verhandlungsergebnis beschreibt.

Harvard-Modell (Harvard Negotiation Project)

Das Harvard-Konzept versteht sich als Gegenpol zum Feilschen und orientiert sich stattdessen am Grundsatz, auf den gegenseitigen Nutzen hinzuarbeiten. 'Beim Feilschen besteht die Gefahr, sich in der eigenen Position zu verfangen', argumentieren die Harvard-Forscher Roger Fisher, William Ury und Bruce Patton in ihrem Bestseller 'Das Harvard-Konzept'. Je mehr Aufmerksamkeit man jedoch den eigenen Positionen widme, umso weniger dringe man zu den dahinter liegenden Interessen der Parteien vor. Konsequenz: Das Feilschen um Positionen werde zum Machtkampf, bei dem nur noch der persönliche Triumph über den Verhandlungspartner zählt. Doch auch der andere Weg des Konfliktvermeidens und Nachgebens führt letztlich zu einem unbefriedigenden Ergebnis: Wer Zugeständnisse macht, fühlt sich ausgenutzt - und verhandelt bei nächster Gelegenheit nach.

Wie überlegen demgegenüber das Prinzip des gegenseitigen Nutzens ist, illustrieren die Harvard-Forscher anhand eines banalen Beispiels: Zwei Männer streiten in einer Bibliothek. Der eine möchte das Fenster offen haben, der andere geschlossen. Eine hinzukommende Bibliothekarin fragt die Streitenden nach ihren Gründen. 'Ich brauche frische Luft', lautet das eine Argument. 'Wegen der Zugluft', will der andere das Fenster geschlossen haben. Daraufhin öffnet die Bibliothekarin das Fenster im Nebenraum. Es kommt frische Luft herein, ohne dass es zieht.

Um auf diesen gegenseitigen Nutzen für beide Parteien hinzuarbeiten, sind vier Grundregeln des Verhandelns zu beachten:

1. Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln! Die Verhandlungspartner sollten sich unter keinen Umständen zu persönlichen Angriffen oder Schuldzuweisungen herablassen, selbst wenn die Verhandlungspositionen noch so unvereinbar scheinen. Bei hitzigen Diskussionen die Situation bewusst emotional entlasten, z.B. durch eine freundliche Geste, die dem Verhandlungspartner persönlichen Respekt und Wertschätzung signalisiert.
   
   
2. Nicht Positionen, sondern Interessen in den Mittelpunkt stellen! Hinter Positionen stehen Bedürfnisse und Absichten des Verhandlungspartners. Nur wer diese kennt, kann Verständnis für den anderen entwickeln und damit zugleich neue Verhandlungsspielräume und Alternativen ausloten. Tragfähige Kompromisse werden möglich, weil Positionen aufgegeben, aber Interessen gewahrt werden können.
   
   
3. Für sich selbst als auch für den Verhandlungspartner Optionen entwickeln, die beiden Seiten Vorteile bringen! Bei der Entwicklung von Entscheidungsmöglichkeiten die Gegenseite mit einbeziehen. Für beide Seiten ist nach Vorteilen zu suchen, indem die gemeinsamen Interessen herausgefunden und unterschiedliche Interessen verschmolzen werden. Auf Beurteilungen und Bewertungen sollten die Verhandlungspartner dabei verzichten. Hilfreich dabei: das Problem vom Standpunkt verschiedener Experten aus betrachten.
   
   
4. Sich auf objektive Beurteilungskriterien einigen, an denen das Verhandlungsergebnis gemessen werden kann! Durch diese Spielregel soll vermieden werden, dass sich eine Verhandlungspartei durch bloße Sturheit, Willkür oder durch ständiges Nachkarten Vorteile verschafft. Die Verhandlungspartner unterwerfen sich einer 'neutralen Instanz' - Expertenmeinung, unabhängiges Gutachten, verbindliche Rechtsnorm etc., vor der das Verhandlungsergebnis Bestand haben muss.

Auch auf die Frage, was passiert, wenn die andere Partei von diesen Grundregeln nichts wissen will, haben die Entwickler des Harvard-Konzepts eine Antwort. In diesem Fall empfehlen sie das so genannte Verhandlungs-Judo: Die Gegenseite wird zur Kritik und zu Ratschlägen gegenüber den eigenen Vorstellungen eingeladen. Etwa mit: 'Korrigieren Sie mich, wenn etwas falsch ist.'

Das Harvard-Konzept hat sich mittlerweile als Leitfaden für erfolgreiches Verhandeln bewährt, viele Trainingsinstitute vermitteln die Methode, sie findet gleichermaßen Anwendung in geschäftlichen wie politischen Verhandlungen ebenso wie in Mediationsverfahren. Womit auch die eigentliche Stärke des Konzepts beschrieben ist: Es ist für Praktiker sämtlicher Berufsgruppen sowie für nahezu alle Verhandlungszwecke und Streitpunkte geeignet.

Allerdings: Es erfordert eine eingehende Beschäftigung und sehr viel Übung, um die Prämissen des Harvard-Konzepts zu verinnerlichen und in verfahrenen Verhandlungssituationen auch effektiv einsetzen zu können. Denn so einfach und plausibel die Grundregeln auch erscheinen, ihre konsequente Anwendung erweist sich als durchaus schwieriges und komplexes Unterfangen.

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