Action Learning

Man löse reale Probleme am Arbeitsplatz und verbinde damit einen intensiven Erfahrungsaustausch - das ist der zentrale Ansatz des Action Learning...

Action Learning

Als geistiger Vater des Action Learning gilt der 1907 geborene britische Kernphysiker Reginald Revans. Mitte der 40er Jahre wurde er Mitglied einer neu gebildeten Kohlebehörde in der Grafschaft Essex. Bei seinen Zechenbesuchen beeindruckte Revans, wie sich die – überwiegend ungelernten – Bergarbeiter in gemeinsamen Gesprächen über ihre Probleme vor Ort unterhielten und nach praktischen Lösungen suchten. Seine Schlussfolgerung, dass Wissen allein ein Produkt des Handelns und der gemeinsamen Reflexion ist, manifestierte sich schließlich in der Idee des Action Learning, die er in den nächsten Jahrzehnten in zahllosen Projekten ständig weiter entwickelte.

Revans hegt seit jeher ein tiefes Misstrauen gegenüber so genanntem Expertenwissen; gängigen Management- und Führungstheorien mit ihrem überwiegend direktiven Charakter steht er äußerst kritisch gegenüber. Stattdessen plädiert er dafür, sich in Lerngruppen von Gleichgesinnten offen über die eigene Unwissenheit auszutauschen und daraus die richtigen Fragen abzuleiten.

Beim Action Learning werden Mitarbeiter ermutigt, anderen Praktikern ihre eigene Sichtweise der Probleme und ihre eigenen Lösungsvorstellungen zu erklären - getreu dem Prinzip, dass das gegenseitige Lehren die effektivste Form des Lernens ist. In seiner radikalen Form bedeutet Action Learning, Menschen mit der Lösung eines Problems zu betrauen, das völlig außerhalb ihres gewohnten Betätigungsfeldes liegt. Nur dann nämlich können sie sich nicht auf ihr vermeintliches Fachwissen berufen und sind gezwungen, sich die Lösung des Problems gemeinsam durch Versuch und Irrtum zu erarbeiten.

Charakteristika von Action-Learning-Programmen

• Bearbeitet wird ein ebenso reales wie akutes Problem mit unmittelbarem Bezug zum Arbeitsplatz, für das es keine vorgefertigten Lösungsschemata gibt.
• Der 'Problemeigentümer' fungiert als Auftraggeber des Action-Learning-Programms. Er hat ein dringendes Interesse an der Problemlösung, gibt der Lerngruppe einen konkreten Auftrag und wird von dieser regelmäßig über den Stand des Projekts informiert.
  
  
• Die Teilnehmer einer Lerngruppe engagieren sich aus eigenem Interesse an dem Programm und arbeiten uneigennützig an einer Lösung zu Gunsten des Auftraggebers.
  
  
• Jeder Teilnehmer einer Lerngruppe sucht sich innerhalb der Organisation einen so genannten Förderer für regelmäßige persönliche Reflexionsgespräche. Der Teilnehmer erhält dadurch mehr Klarheit über sich und seinen Beitrag zur Lösung der Projektaufgabe. Der Förderer wiederum erkennt aus den Darstellungen des Teilnehmers Schwachstellen und Entwicklungspotenziale der Organisation. Er agiert damit innerhalb der Organisation als zusätzlicher Katalysator des Lernprozesses.
  
  
• Das Action-Learning-Programm wird vom Top-Management vorbehaltlos unterstützt. Es stellt aus seinen Reihen eine Führungskraft, die für die Verlaufzeit des Programms die Rolle des Trägers übernimmt. Dieser sorgt dafür, dass der Lerngruppe die nötigen materiellen, personellen und zeitlichen Ressourcen zur Verfügung stehen.
  
  
• Die Lerngruppe ist möglichst heterogen zusammengesetzt, um eine einseitige Überbewertung des Fachwissens zu vermeiden bzw. das Fachwissen einzelner Gruppenmitglieder mit dem gesunden Menschenverstand der anderen kritisch zu spiegeln.

Einzelne Ideen der ebenso einfachen wie überzeugenden Action-Learning-Philosophie von Revans sind inzwischen in zahllosen Konzepten des arbeitsplatznahen Lernens, in Qualitätszirkeln oder in Lernprojekten adaptiert worden.

Und doch hat Action Learning auch einen zentralen Pferdefuß: Für Revans ist das gegenseitige Eingeständnis der eigenen Unwissenheit die treibende Kraft des Lernprozesses, 'weil der Einzelne stark motiviert ist, seine eigene Verwirrung zu verstehen und auch die seines Kameraden zu klären”. Für gestandene Führungskräfte dürfte Nichtwissen hingegen eine Blöße sein, die sie sich weder geben können noch wollen. Action Learning erfordert von Führungskräften somit den Mut, die Rolle eines gleichberechtigten Lernpartners einzunehmen.

Weiterführende Literatur:

• Otmar Donnenberg (Hrsg.): Action Learning. Ein Handbuch, Klett-Cotta, Stuttgart 1999, ISBN: 3-608-91945-7.
  
  
• Reginald Revans: Abc of Action Learning. Empowering Managers to Act and to Learn from Action, The Mike Pedler Library, 1998, ISBN: 1-898001-42-1.

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