Kunden-Login


Ihr Warenkorb ist leer
 

Ihr Warenkorb ist leer !

Erfolgreich führen mit der richtigen Kommunikationstechnik

Erfolgreich führen mit der richtigen Kommunikationstechnik

Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter fordern, fördern und feedbacken. Um mittels Kommunikation effektiv führen zu können, müssen Führungskräfte die richtige Kommunikationstechnik anwenden. Die Liste möglicher Kommunikationsinstrumente reicht vom Mitarbeitergespräch bis zur 'offenen Tür'.

Elf kommunikative Todsünden

  1. Bewerten:
    Vermeiden Sie globale respektlos vorgetragene Pauschalurteile. Spezifizieren Sie stattdessen Ihr Lob und Ihren Tadel und begründen Sie Ihre Bewertung.

  2. Trösten:
    Mitleid suggerierende Bemerkungen vermitteln schnell den Eindruck von Überheblichkeit. Vermeiden Sie Klischees und Beschwichtigungen.

  3. Etikettieren oder einer 'Schublade' zuweisen:
    Spielen Sie nicht den Hobby-Psychologen, der andere zu deuten versucht.

  4. Ironische Bemerkungen machen:
    Ironie kann die Gefühle des anderen verletzen und damit ein offenes Gespräch verhindern.

  5. Übertriebene oder unangebrachte Fragen stellen:
    Quetschen Sie Ihren Mitarbeiter nicht aus. Wenn Sie etwas wissen müssen, fragen Sie nach, ob Sie fragen dürfen. Zeigen Sie durch Blickkontakt und Körpersprache, dass Sie zuhören.

  6. Befehlen:
    Drücken Sie Ihre Botschaft so aus, dass der Mitarbeiter versteht, warum etwas getan oder gelassen werden soll. Spannen Sie ihn ein, aber befehlen Sie nicht.

  7. Drohen:
    Vermeiden Sie 'Entweder-oder-Botschaften'. Drohungen provozieren regelrecht Widerstand.

  8. Ungebetene Ratschläge erteilen:
    Wenn jemand Ihren Rat oder Ihre Meinung hören will, dann lassen Sie ihn zuerst danach fragen.

  9. Vage sein:
    Kommen Sie gleich zur Sache und bekennen Sie sich zu Ihren eigenen Botschaften.

  10. Informationen zurückhalten:
    Nützliche Informationen zurückzuhalten, führt zu Machtspielen und falschen Überheblichkeitsgefühlen.

  11. Ablenkungsmanöver:
    Konzentrieren Sie sich auf Ihren Gesprächspartner, hören Sie aktiv zu. Will ein Mitarbeiter etwas Persönliches mit Ihnen besprechen, zeigen Sie ihm nicht die kalte Schulter. Lenkt der Gesprächspartner bei einem persönlichen Gespräch indes auf ein oberflächlicheres Thema, zwingen Sie ihn nicht zu einem tiefen, bedeutsamen Gespräch zurück.

vgl. dazu: Kris Cole: Kommunikation klipp und klar. 2. Aufl. 1999.


Instrumente der Mitarbeiterkommunikation

Instrumente, die ein Unternehmen zur Kommunikation mit den Mitarbeitern einsetzen kann, sind zahlreich. Weit verbreitet und nahezu überall im Einsatz sind das 'Schwarze Brett', Informationsveranstaltungen, Konferenzen und Besprechungen. Dies sind bei weitem jedoch nicht alle. Instrumentalisierte Kommunikationsformen unterscheiden sich sowohl im Aufwand, in der Handhabung, in den zu erfüllenden Voraussetzungen sowie in den Anforderungen an die Führungskräfte und das Unternehmen. Zudem eignet sich nicht jedes Instrument für jede Unternehmensgröße.

  • Mitarbeiterzeitschriften:
    Früher oftmals eher belächelt, stellt die Mitarbeiterzeitschrift heute ein wichtiges Instrument der Mitarbeiterkommunikation dar, vor allem bei größeren Unternehmen. Erforderlich ist allerdings nicht nur ein guter Journalist, sondern vor allem jemand, der 'mitten im Unternehmen steht', seine Ohren und Augen offen hat für Probleme und Interessen der Mitarbeiter und gleichzeitig fähig ist, eine Beratungs- wie Koordinierungsfunktion für Kommunikationsanliegen zu übernehmen. Dieses Instrument setzt zudem die Einsicht des Managements voraus, die Mitarbeiterzeitschrift nicht als 'bunteres' Memo für Anliegen der Geschäftsleitung misszuverstehen. So hat beispielsweise die Mitarbeiterzeitschrift 'Forum' der Deutschen Bank AG die 'Freiheit der Redaktion' im Redaktionsstatut verankert.

  • Management by wandering around:
    Der Chef besucht unangekündigt die Mitarbeiter in ihrer gewohnten Arbeitsumgebung. Dies kann täglich, wöchentlich oder aber auch unregelmäßig passieren. Vorteil: Die Führungskraft kann auf informellem Wege jeden Mitarbeiter kennenlernen, sich über den Status Quo der Arbeit, Probleme und Verbesserungsvorschläge unmittelbar vor Ort informieren. Der Nachteil: Das Herumwandern des Vorgesetzten kann als Kontrolle oder Störung empfunden werden.

  • Mitarbeitergespräche:
    Mitarbeitergespräche gibt es in vielfältigen Formen – angefangen von häufig stattfindenden Feedback-Gesprächen über jährlich stattfindende Gehaltsverhandlungen und Leistungsbeurteilungen. Das Mitarbeitergespräch dient damit nicht nur der Kommunikation, sondern auch der Personalentwicklung, es ist gleichzeitig Führungs- und Steuerungsinstrument. Ideal ist, wenn Mitarbeiter und Führungskraft eine gemeinsame Bilanz ziehen und zu einer für beide Seiten tragfähigen Zielvereinbarung kommen. Der Nachteil liegt klar auf der Hand: Es kostet Zeit. Und bei fehlendem Einfühlungsvermögen der Führungskraft kann das Gespräch schnell zu einer Befehlsaufgabe verkommen.

  • Mitarbeiterbefragungen/Zufriedenheitsanalysen:
    Die relativ aufwendigen Meinungsumfragen unter Mitarbeitern bieten diesen die Möglichkeit, zu Unternehmensprozessen Stellung zu nehmen und sich zur Organisation, Führung, Zusammenarbeit oder zum Betriebsklima zu äußern. Voraussetzungen: Die Teilnahme muss freigestellt und die Anonymität gewährleistet sein. Zudem dürfen die erhobenen Daten nicht irgendwo in der Schublade verschwinden, sondern müssen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern besprochen werden, um daraufhin Veränderungen einzuleiten.

  • Prinzip der offenen Tür:
    'Open-door'-Programme symbolisieren den freien Zugang aller Mitarbeiter zu Führungskräften aller Ebenen. Ziel dieses Prinzips ist es, hierarchisch bedingte Kommunikationshürden zu überwinden und dem Mitarbeiter im Bedarfsfall die Möglichkeit einzuräumen, den direkten Fach- oder Personalvorgesetzten zu umgehen, um sich an eine Person seines Vertrauens wenden zu können. Der Vorteil: Offen stehende Türen der Vorgesetzten können Signalwirkung haben für das gesamte Kommunikationsverhalten im Betrieb.

  • Förderkreise/Entwicklungsprogramme/Seminare:
    Diese kosten- wie zeitintensiven Instrumente dienen nicht nur der Kommunikation, sondern vor allem der individuellen Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern.

  • Sprechstunden der Geschäftsführung:
    Zu bestimmten Zeiten steht die Geschäftsführung Mitarbeitern für Probleme, Kritik etc. zur Verfügung. Der Vorteil: Die Geschäftsführung setzt sich unmittelbar mit den Mitarbeitern auseinander. Zudem dienen solche Sprechstunden ebenfalls der hierarchieübergreifenden Kommunikation.

  • Vorgesetztenbeurteilung:
    Anhand eines Beurteilungsbogens geben Mitarbeiter ihren Vorgesetzten Feedback hinsichtlich ihres Führungsverhaltens. Beurteilt wird in der Regel das Informationsverhalten, die Unterstützung und der Umgang mit den Mitarbeitern sowie Ziel- und Kundenorientierung des Vorgesetzten. Voraussetzung: Führungskräfte lassen sich freiwillig und anonym von ihren Mitarbeitern beurteilen. Entscheidend ist die Reaktion der Vorgesetzten auf die Beurteilung: Nur wenn sie daraus Konsequenzen ziehen und sich regelmäßig beurteilen lassen, macht das Instrument Sinn.

  • Vorschlagswesen:
    Hinter dem eher altertümlich klingenden Namen verbirgt sich ein Programm zur Sammlung von Verbesserungsvorschlägen. Angehalten werden die Mitarbeiter zu konstruktiver Mitarbeit auch über ihren eigenen Tellerrand hinaus. Dieses Programm führt in vielen Unternehmen zu riesigen Kosteneinsparungen, für die sich die Unternehmen wiederum durch Prämien beim Mitarbeiter bedanken. Erforderlich ist eine zentrale Sammelstelle sowie Leute, die die Vorschläge auf Tauglichkeit prüfen. Über die mögliche Kosteneinsparung hinaus fördert es die Kreativität und das Engagement der Mitarbeiter.

  • Offen-Gesagt-Programme:
    Dieses Programm ermöglicht Mitarbeitern, sich mit Fragen, Meinungen, Problemen oder Kritik an das Unternehmen zu wenden und auch eine Antwort zu erhalten. Ähnlich eines 'Meckerkastens' bleibt die Anonymität des Einsenders gegenüber dem Beantworter gewahrt. Erforderlich ist eine zentrale Stelle, die gewährleistet, dass der Einsender eine Stellungnahme erhält.

  • Info-Telefon:
    In der Regel organisiert als eine Art Hotline, haben Mitarbeiter die Gelegenheit, sich schnell aus erster Hand Informationen zu beschaffen. Der Mitarbeiter kann sich beispielsweise über Stellenausschreibungen, aber auch über aktuelle Ereignisse in der Firma informieren. Auch dies ist ein Instrument, um hierarchieübergreifend mit dem Mitarbeiter ins Gespräch zu kommen.


Die Kunst des Fragens

Führungskräfte nutzen die Kunst des Fragens in Mitarbeitergesprächen viel zu wenig, dabei können Fragen – richtig gestellt – Probleme lösen und neue Horizonte öffnen.

Deshalb sind Fragen so wichtig

  • Jede angemessene Frage ist eine Aufwertung des Mitarbeiters: Er fühlt sich anerkannt und ernst genommen.

  • Die eigene Position der Führungskraft wird nicht sofort erkennbar: Sie kann Rücksicht auf Gefühle und Empfindlichkeiten nehmen und somit eine Verteidigungshaltung des Mitarbeiters vermeiden.

  • Eine Verhärtung des Gesprächsklimas (gegenseitiger Schlagabtausch) kann umgangen werden.

  • Nur durch Fragen kann die Führungskraft ihre eigene Denkhaltung/Position in Frage stellen und möglicherweise vorhandene Vorurteile und Informationsdefizite ausgleichen.

Fatale Fragen, die vermieden werden sollten
  • Es gibt Frageformulierungen, die der Mitarbeiter gewöhnlich mit einem 'Ja' beantwortet, obwohl er 'Nein' meint. Innerlich ist er nicht wirklich überzeugt. Gleichwohl stimmt er äußerlich zu, weil er es nicht wagt, das vermeintlich gute Klima zu vergiften oder ein Streitgespräch auszulösen. Beispiele: Hat Ihnen das Spaß gemacht? Sind Sie nicht auch der Meinung, dass...? Sind Sie jetzt wieder motiviert? Sie glauben doch auch nicht, dass...? Können wir das hiermit (endlich) abschließen? Möchten Sie nicht auch, dass...?

  • Bei anderen Frageformulierungen sieht der Mitarbeiter regelrecht 'rot'. Er fühlt sich persönlich angegriffen, abgewertet und gegebenenfalls durch den suggestiven Charakter der Frage (=Scheinfrage) in die Enge gedrängt. Beispiele: Glauben Sie das im Ernst? Erwarten Sie etwa, dass...? Meinen Sie etwa wirklich, dass...? Wie können sie als Experte zu dieser Einschätzung gelangen? Haben Sie die schlechte Qualität des Konkurrenzprodukts nicht bemerkt? Haben Sie das schon mal in der Praxis versucht? Haben Sie das bis zu Ende gedacht? Wie wollen Sie das denn machen? Wie stellen Sie sich das denn vor? So sehr lange sind Sie noch nicht bei uns, nicht wahr?

Was richtig gestellte Fragen bewirken können
  • Beziehungsfunktion: Eine gute Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist für die Psychologie und für reibungsarme Arbeitsabläufe wichtig. Fragen tragen dazu bei, eine tragfähige und wertschätzende Beziehung aufzubauen und belastende Ereignisse frühzeitig zu erkennen. Fragen signalisieren Interesse am Mitarbeiter, an seinen Anliegen, seinen Gedanken oder Meinungen.

  • Strukturierungsfunktion: Das Ideenpotential der Mitarbeiter erschließt sich einer Führungskraft, wenn sie in drei Stufen vorgeht: Zu einem gegebenen Problem sollten Mitarbeiter zunächst unabhängig von der Führungskraft Lösungsansätze suchen, dann die Lösungsansätze mit denen der Führungskraft austauschen, um schließlich gemeinsam mit ihr nach der geeignetsten Lösungskombination zu suchen. Fragen helfen, diesen Prozess zu strukturieren.

  • Horizonterweiterungsfunktion: Möchte die Führungskraft die Lösungsansätze eines Mitarbeiters wirklich verstehen, ist sie gezwungen, sich in die Annahmen, Wahrnehmungen, Denkmodelle und Bewertungsschemata des Mitarbeiters hineinzufragen und hineinzudenken. Entsprechend werden die eigenen mentalen Modelle erweitert.

  • Motivationsfunktion: Begeisterung kommt von innen. Die Übernahme von Verantwortung für Ideen entsteht dadurch, dass der Mitarbeiter etwas über seine Ideen erzählt. Die eigenen Gedanken sind eben (meist) die besten, so die verbreitete Meinung. Wer möchte, dass die Mitarbeiter bewegt sind, muss schon im Gespräch dafür sorgen, dass sie sich bewegen. Den Anstoß können gezielte Fragen der Führungskraft geben.

  • Entwicklungsfunktion: Fragen können den Mitarbeiter anregen, über Problemlösungen, Handlungsoptionen oder Motive nachzudenken. Bei diesen Denkprozessen kommt der Mitarbeiter nicht umhin, sich weiter zu entwickeln. Nur selbst denken macht eben schlau.

  • Deeskalationsfunktion: Gerade bei brisanten Themen (Beurteilungsgespräche, Kritikgespräche) verhärten sich schnell die Fronten. Über Fragen kann die Führungskraft die eigene Position zurückhalten und den Mitarbeiter bewegen, erst seine Position mit den dahinter stehenden Wahrnehmungen und Interessen zu erläutern. Um eine Verteidigungshaltung zu umschiffen, kann die Führungskraft nun bei Darstellungen ihrer Sichtweise Rücksicht auf die Emotionen und Sensibilitäten des Mitarbeiters nehmen.


Führen mit Zielvereinbarungen

Zielvereinbarungen gehören zu den Klassikern der Führungslehre. Sie gelten als Zaubermittel, wenn Mitarbeiter zu eigenverantwortlichem Handeln motiviert und zu Höchstleistungen angepornt werden sollen. Doch der Erfolg steht und fällt mit der Qualität des Gespräches zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem.

So führen Sie mit Zielvereinbarungen

  • Ziele aus der Unternehmensstrategie ableiten

  • Ausgehend von der Ist-Analyse Zukunftsszenarien entwickeln statt Ursachenforschung in den Mittelpunkt zu stellen (also z.B. fragen: 'Wie können wir in Zukunft erfolgreicher sein?' statt 'Was haben wir in der Vergangenheit falsch gemacht?')

  • Zielfindung und daran anknüpfende Maßnahmeplanung zunächst auf einzelne Projekte oder abgegrenzte Aktionsfelder beschränken

  • Zielarten klassifizieren nach: 1. Ergebniszielen für den jeweiligen Verantwortungsbereich, 2. Entwicklungszielen für den jeweiligen Verantwortungsbereich, 3. Entwicklungszielen für Personen/Teams

  • Maßnahmenkatalog mit Zeitleiste erstellen und regelmäßig mit dem Ist-Zustand vergleichen, Maßnahmenplan modifizieren falls nötig

  • Zwischenschritte einbauen und Mitarbeiter bei der Zielerreichung unterstützen.

  • Falls es Probleme gibt, Coaching und Beratung anbieten statt Konsequenzen anzudrohen.

Typische Fehler

  • Zielsetzungen werden nicht aus der Unternehmensstrategie abgeleitet.

  • Ziele werden nicht bereichsübergreifend abgestimmt.

  • Mitarbeiter sind nicht an der Zielformulierung beteiligt.

  • Anstelle von Zielen werden Aufgaben verteilt.

  • Zielvereinbarungsgespräche sind reiner Formalismus.

  • Es findet keine Ergebniskontrolle statt.

  • Ziel(nicht-)erreichung hat keine Folgen.


ANZEIGE
  
drucken versenden

RSS-Feed bookmark

ANZEIGE

Suche in Tools/Wissen/Recht und Lexikon


© 1996-2017, managerSeminare Verlags GmbH, Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn
Mobile-Ansicht



OK

Wir verwenden Cookies, um Ihre Zufriedenheit auf unserer Website zu steigern. Mit der Nutzung unserer Dienste erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir Cookies verwenden. Weitere Informationen finden Sie hier